Nova | 光源资本郑烜乐：我有“有用性不足”恐惧症

“十年前你想过自己成为榜单第一吗？”

郑烜乐的答案是，“那个时候刚创业，配想这些吗？只想着怎么活下来，做点有价值的事。”

推动他创业的是这么一件小事。在2013年投中评出的FA榜单上，上榜机构仅有3家；到了2014年，上榜机构也不过5家。相比VC、PE动辄几十家的长名单，这个行业显得太“空”了。“我当时看了投中发的榜单，觉得FA这个行业有机会，就出来干了。”十一年后，郑烜乐在投中年会的晚宴上讲了这个故事。这一年，他所创立的光源资本已经蝉联投中FA榜单首位，而他也第一次登上Nova新星投资人的榜单，代表项目是快手、货拉拉和银河通用。

作为投资人的郑烜乐经历了实践出真知的过程。一期美元基金投的前两个项目，是得物和货拉拉，成长很快，但等到2020年基金募完了，准备大干一场的时候，移动互联网进入下半场。

从实践中总结的教训是，任何战术性的优势都不能对抗vintage（基金年份）。“一级市场本质上是工具和vintage的匹配，你不可能两次踏入同一条河流。”正是这段经历促使他从战略上思考，在AI这一波初兴的浪潮中，光源应该使用何种工具，扮演什么样的角色。于是，便有了银河通用和爱诗科技这两个光源深度参与和孵化的项目，有了去年成立的3i产业创新孵化器和今年的光源创新前沿孵化基金。

过去十年被压缩得密度极高，从移动互联网，到产业科技，再到AI，每一波浪头起落，经验和资源都打了折扣。面向未来的事儿，结果不好说，但转型的敏捷和投身浪潮之中的野心总归值得描摹。FA做投资、搞并购，乃至延伸到更前端的孵化环节，工具箱越来越丰富，说起来也都是显学。如果用结果来衡量，总归是吆喝的声响大，却鲜有成果落地。这就突显了光源的可贵之处。

就拿并购来说，光源从2018年开展并购业务，2021年底正式组建并购团队，熬过并购市场不太景气的三年，今年一举完成了两笔交易。先是年初，可孚医疗收购上海华舟控股权，光源资本担任卖方独家财务顾问。3月底，富创精密联合共同投资人拟约30亿收购浙江镨芯80.8%股权，光源担任买方独家财务顾问——过去，能把创业公司卖给BAT的FA屈指可数，如今能做好这类大型产业并购的FA更是稀缺。

总体而言，这是一个白手起家且还在上升期的老板，做成了一些事，也踩过一些坑，更重要的是，相信自己还能更好。如果追问价值观，他的答案显得朴实无华。在他看来，光源的基因是不断做工具链，组织的底层逻辑是“建立有用性”。他形容自己有一种“有用性不足”恐惧症，就怕自己对客户、对行业没有用。如果你想挖掘一个人在那些转型过程中必经的痛苦，他会说，如果这件事就是当前你一定要做的，那你就忘了自己有没有舒适的权利。“如果不能帮企业创造价值，我舒适有什么用呢？”

用他的话说，“活在当下，面向未来”。

以下是对话内容，投中网略作编辑调整。

做并购就是天天遭受各种打击要有非常强大的心脏

投中网：都知道并购是趋势，FA下场的也不少。先谈谈今年公布的这两个并购案例吧。它们各自在交易上的特点是什么？对于光源的意义分别是什么？

郑烜乐：富创精密这个案子，放在过去几年的半导体领域，都算得上是大项目。当时我们对富创开展了大量分析，发现收购完成后，富创的产品与Compart的客户资源相结合，Compart的技术、产品与富创现有的管理能力、生产制造能力以及客户体系之间，都具备良好的协同性，能够实现“1+1远大于2”的效果。

这个项目不仅难度大，而且时间紧。从项目正式启动到公告，留给我们的时间仅有3个月。在这99天里，我们要完成并购的所有环节，包括协助公司找到共同投资人组成买方团来收购资产。

通常情况下，三个月时间连私募融资都未必能完成，更不用说这么大规模的并购了。这既需要组建专业团队、寻找合适的投资方，也需要清晰阐述资产价值、资产与买方的协同性，还要规划好在资本市场的运作方式、投资人的退出路径，设计好当前和未来的交易结构，是一项极其复杂且极具含金量的工作。

可孚那个项目，我们帮一家医疗基金把控股的资产成功出售给上市公司。这个交易验证了我们过去几年的判断：一方面，中国这么多VC、PE，投资了这么多项目，形成退出堰塞湖，一定需要并购作为出口。另一方面，中国这么多的上市公司，一定需要第二曲线，需要拓展新业务。

投中网：我想知道三年多以前，是什么信号让你决定将并购作为重点业务方向？毕竟大家都在谈论并购，但从结果来看，去年相关政策密集出台，实际案例数量并没有大幅增加。

郑烜乐：做并购是需要时间积累的。从前几年就能看到一些迹象，今年会是爆发的一年，到明年、后年会有更多的项目出来。很多FA想做并购没做起来，我们这套能力也是这几年建立的，逐渐形成差异化。如果今年才开始建这个能力，一定来不及了。我还是比较庆幸，从三年前开始投入，中间真得熬了三年。并购很多时候是“三年不开张，开张吃三年”。

投中网：听说前三年都在投入，团队大部分人都是从外资行挖过来的，也是下了血本。

郑烜乐：确实需要长期的投入，背后关键是两点。第一，你招的人得对，得专业；第二，这个平台得有行业认知和强大的资金网络。当这几个能力结合起来之后，我觉得光源开始有机会做出一些和市场上其他投行不一样的产品。

我们在一年半以前做了第一个代表买方组财团的大项目，跟富创这个案例非常像，但那个体量更大，是20多亿美金规模的并购交易。那个时候大家还不太相信光源能做并购，找到我的时候，已经很晚了。产业方实控人跟我蛮熟的，过来问光源能不能帮忙，我们花了两个月帮他找了七亿美金。对方很惊讶，说从来没有见过投行这么能打。

为什么最后交易没有做成，是因为我们代表买方A，另外一个买方B在最后涨了价，导致我们怎么都算不过来账。眼看着有一个改变行业格局的大交易要发生了，做不了，我们也很难受。但光源的使命，是助力1%顶尖企业家改变世界，一切以企业家利益为先，如果这个交易对买方不好，强行想各种办法让他推进，那我们自己的口碑不可能长期持续。所以测算完大家觉得不应该继续做，就放弃了这个交易。但从那个时候开始，产业方对我们非常信任。

更早之前，在并购团队成立的第一年，国内消费领域一家产业龙头寻求并购一家海外标的时找到了我们。我们经过大量尽调和外围调研后，发现标的公司业务、专利、授权情况都非常复杂，且卖方对收购价预期很高，导致潜在风险大，而国内这家产业龙头此前也没有并购经验，贸然推进，收购之后的整合难度会非常大。于是我们建议客户可以再多看看，先从更简单的资产入手，积累经验后再考虑大型并购，同时我们在两周内帮他们在欧洲找到了合适的标的。最终设计的交易结构，让客户以远低于预计的成本成功获得了品牌和技术用于拓展新业务，去年实现了十几亿营收且有盈利。收购金额大幅下降，光源单项目收入肯定是大受影响，但这件事为我们赢了口碑。

投中网：并购交易的高复杂度导致交易充满变数，类似前面提到的这种临门一脚突然黄了的案子多吗？

郑烜乐：太多了，做并购就是天天遭受各种打击，要有非常强大的心脏，你得有很稳定、坚强的内核。光源的内核是我们跟企业家之间的关系，助力他们改变世界，做他们的战略资本合伙人，跟他们共同创业。我们的决策始终以这些内核和战略定力为根基。

投中网：做并购这事儿，光源的一个优势是快速在市场上找钱的能力，那建立买家资源是不是难点？

郑烜乐：光源从2018年开始战略布局硬科技和产业科技赛道，服务上市公司，已经助力一百多家上市公司完成交易。中国有这么多的产业资源，能直接跟上市公司一号位对话的投行没几个，但我们有这样的能力。光源的创新前沿孵化基金，为什么会有20个顶级企业家和产业方做LP，就是因为我们过去积累了这套资源体系，买方资源对我们来说反而变成很大的优势。

投中网：相当于一环扣一环，核心是产业资源？

郑烜乐：对，我们过去有一个战略叫多元产品融合战略。产业方诉求高度复杂，单一工具难以支撑跟产业方的战略对话：不仅需要私募融资能力，更需要结构化融资设计、创新业务分拆、战略孵化及并购等复合型服务能力。光源的首要任务是帮助企业强化核心业务壁垒，或开辟第二增长曲线，在这个过程中匹配多元资本工具。我们有这么多的工具，总有一款适合你。暂时没有合作机会也没关系，先交流讨论资本战略怎么搞，创新业务战略怎么弄，再思考我们怎么帮你。

投中网：交朋友肯定是FA的核心能力。光源过去成功的案例，快手、B站和知乎，都是互联网新经济的范畴。后来要跟半导体、新能源、先进制造和医疗领域的上市公司交朋友，你怎么跟他们建立信任关系？抓手是什么？

郑烜乐：产业龙头的洞察力都很厉害，往往三分钟对话就能判断你的水平。核心逻辑还是产业需求变了：在行业线性发展期，试图用既有行业认知服务龙头企业无异于班门弄斧；但当产业遭遇技术跃迁、价值链重构或者竞争格局突变时，我们的机会就来了。为什么我能让很多AI创始人见到千亿甚至万亿市值的大产业龙头实控人，是因为他们对于了解AI的需求非常强烈。所以，是产业方的需求更强了，我们在这个过程中成为了产业方获取前沿认知的“接口”。

“一脚踩在上升期，一脚踩在泡沫顶峰”

投中网：2018年开始做光源创新成长基金，为什么是在那个时间节点开始做投资？

郑烜乐：我们在2014年就开始做一些投资，比如投快手、B站等。到2018年的时候觉得还是应该做得更体系化一些，本质上拿自己的钱做投资是给自己赚钱嘛，拿别人的钱做投资是给别人赚钱，才能够沉淀LP的资源变成平台。当时我意识到帮自己赚钱不如变成一个帮别人赚钱的business，这样才能持续地运行下去。你就得逼自己把这个事做成一个专业的事，所以当时就成立团队，开始做美元一期。

投中网：光源创新成长基金到现在是一个什么样的规模？从FA转做投资有什么经验和教训？

郑烜乐：整个加起来，我们管的钱估计有40亿，包括各种项目基金、美元一期和二期。

我们做基金这个过程还是很有意思的。2018年我们比较幸运，第一个项目就是得物的A轮，第二个项目是货拉拉的B+轮，两个项目都有非常好的回报。一个基金最重要的就是vintage，从哪个时候开始投，投到哪个时候结束。移动互联网从2009年到2014年，是酝酿期和早期，然后开始爆发，到2020年之前都在快速成长期。在这个时候做投资是有红利的，有点像缆车一直在往山顶走。

投中网：2018年之后你觉得还是有红利的？

郑烜乐：结构性红利依然存在，你看拼多多也是在那几年起来的，就说明移动互联网末期还有创新窗口期，这时候投早期还是有机会的，我们也投中了得物和货拉拉。我们投得物A轮时，它还在虎扑体内，我们给杨冰写了封很长的邮件，建议他把这个资产分拆出来独立运营及融资。后来他听取了我们的建议，我们就参与了投资。

这个基金的特殊性在于，前半段投资期正值行业成长期。一开始LP质疑光源没有做过基金，我们就选择拿自己的钱来破局——通过集团给基金出资的形式投资得物与货拉拉，同时约定这部分投资收益归属全体LP。这种机制看起来放弃了短期利益，但这才是真金白银表明我们把基金做起来的决心和能力。

到了2019年，得物和货拉拉都声名鹊起，开始有LP愿意投我们了。2020年基金完成首关1亿美金，这时候刚好碰上疫情冲击，移动互联网也面临升级。这个时点非常特殊：如果是2018年完成募资，可以完整捕捉2018-2020年移动互联网退出潮的红利；如果2020年才启动投资，就很可能会投在高点，而且后面很难退出。我们这个基金投资期刚好卡在这个中间时间节点，可以说是“一脚踩在上升期，一脚踩在泡沫顶峰”，结果只能说“还不错”。这是我们做一期基金幸运的地方，也是遗憾的地方。

经过深度复盘，我认识到，投资工具要和行业Vintage匹配，到了上一个行业成长期末端，就必须去押注改变生产力和生产关系的大变革。而当前的AI赛道，就很像移动互联网时代在2009-2014年，也就是十年周期的早期状态，非共识下大量机会涌现，这个阶段就应该去投种子轮和天使轮。所以我们今年成立了“L2F光源创新前沿孵化基金”，专门投“People Mission Fit”之后的那一轮。光源过去做孵化的经验，正好能用到基金对早期阶段企业的判断和支持上。

投中网：专门搞早期孵化这个事情之前在中国并没有成功过，可以这么说吗？

郑烜乐：阶段性成功案例确实存在，但体系化地经营并且取得巨大成功的机构可能尚未出现。移动互联网周期也涌现过一批早期孵化机构，通过孵化参与了一系列的投资，但多数只捕捉了单周期红利，后来没有持续地成功。

一级市场本质上是工具和vintage的匹配，你不可能两次踏入同一条河流。在移动互联网早期阶段用的资本工具，和这个行业到了成长期、末期用的资本工具，一定是不一样的。光源是多工具的平台，我们不仅可以在一个行业的不同阶段做很多事，也能帮助我们的很多伙伴，无论是VC还是产业方。举个例子，2018年我们开始做半导体的早期融资，帮奕斯伟融了两百亿，那时候半导体还在成长期。现阶段半导体进入整合期了，我们就做并购。同样的逻辑打法目前也可以复用到AI赛道。

也许再过五年、若干年，孵化基金就得转向新方向，某个方向到了大拐点，而AI进入成长期。我们需要将早期孵化工具迁移到新出现的颠覆性领域，同时为AI赛道匹配成长期工具。当然，现在没法说我们一定能够成功，只能说有机会。

投中网：体系化地做早期孵化，最重要的一件事情是什么？是确定对的人吗？

郑烜乐：创业这件事，人肯定是第一性的，但系统性找到好的人是个难点。过去比较成熟的做法是把品牌做好，很多人创业的时候会找上门。这是一种不错的方法，只是我们在此之上更倾向于主动出击，用体系化的方式完成对人才的早期全面覆盖。比如我们会战术性覆盖头部大厂有高潜力的创业者，通过光源的专业能力、行业认知、资金及产业资源网络，完成对人才的初步筛选和判断。

但体系化孵化的核心是“方向先于人”的逻辑，行进在正确的方向上，才更容易碰到对的人。所以我们更看重的是寻找可复制的关键抓手和关键变量。以AI赛道为例，光源在认知上始终保持领先：2017年，在AI行业尚处萌芽期，帮助第四范式融资；2022年，在市场对AI for Science认知还很薄弱时，帮深势科技融资1亿美金；在这一波AI浪潮早期，深度参与及孵化了银河通用和爱诗科技，并且在这两个项目上都碰到了非常厉害的人才。

正是从AI For Science角度看AI，我们理解了这一代AI的规律：AI 成为新的生产者，学习什么就能预测什么。2022年底语言大模型兴起，我们又验证了这一点。2023年初，我们开始确定在AI领域的行动方向，判断AI最大的特点在于它是生产力。和互联网比，它的核心优势是能天然跨越国界与应用场景，在生产力相对低下的领域率先引发变革，就像当年的电力革命最大的冲击不是落在蒸汽机和内燃机，而是最先重塑了手工业领域一样。

我们找的第一个方向是视频。当时的论调是，中国在AI方面远远落后于美国，但我不相信在视频领域也是这样，因为字节和快手都是中国人做的，而且视频这个市场潜力巨大。所以，2023年初我们决定做AI视频生成公司。当时Sora还没发布，我们团队有一个同事非常看好这个方向，我和他商量后找到了已从字节离职的长虎，帮助他们组建了早期团队，这位同事也加入爱诗成了联合创始人。光源从种子轮、天使轮与宿华等顶尖投资人共同下注，后续助力其完成多轮融资，现在爱诗的PixVerse是全球顶尖视频大模型，移动端有产品、有用户，全球现已有超过6000万的用户。

投中网：这个确实是深度孵化的逻辑了。

郑烜乐：对。还有另一个例证。我们判断如果AI学习什么就可以预测什么，机器人领域会不会也有机会迎来变革？基于这一点，我找到朋友里最适合干这事的人，跟他讨论AI可能会引发的变革肯定也会影响到机器人领域。后来银河通用成立，光源参与了最早期的投资，还帮它匹配了中国机器人领域最顶级的投资人组合。

总结来说，光源为什么能做孵化？第一，有融资能力，对创业者来说，融资能力是一个瓶颈。现在市场上仍然是缺钱的，所以他们会很倾向于在种子轮、天使轮，甚至在创业前就来找我聊能否给到一些专业建议，不谦虚地说，我们覆盖创业者的能力甚至比很多基金更系统一些。而且现在融资对于创业者而言变成了一个复杂决策，资金来源多元复杂，各方投资决策逻辑差异显着，企业需要专业机构来帮助他们完成适配自身阶段的资金资源图谱。

第二，产业资源，光源通过多年来服务大型产业集团分拆融资、并购等需求，已积累超过100家上市公司产业资源，对于创业者吸引力巨大。

第三，服务者基因，光源由FA业务起家，天然具备服务者基因，对创业本身路径的思考是超过大部分服务型机构和投资机构的。

投中网：听下来，孵化的流量入口还是FA这一块业务。

郑烜乐：其实不是。现在孵化也变成了FA的入口。除了爱诗和银河通用，2023年我们还孵化了另外两个公司，他们在业务上也表现不错。这四个项目的成功孵化，让我们意识到，这可能不只是运气。于是，在2024年，我们正式成立了3i产业创新孵化器。

3i孵化器主要聚焦三件事：第一是创业孵化，助力年轻创业者和大厂出身高潜创业者投身AI创业，帮助他们打磨创业方向、搭建团队，导入产业资源，对接资本市场。第二是科创孵化，针对有产业思维和创业精神的科学家，我们会评估他们技术的产业化前景，并且合作筛选和组建全职创业团队，把产业化能力和科研能力适配起来，导入有价值的产业合作方，共同推动科技成果转化创业，包括引入上下游供应链和下游客户等产业资源等，并最终推向资本市场。第三是产业孵化，当产业方开拓新市场时，协助他们进行方向研判、团队搭建，整合产业资源。我们每年大概会接触到1000多个类似的机会，从中筛选出10个进行深度参与和孵化。

我给光源打9分，满分是100分

投中网：去年是光源成立的十周年，如果以十年为一个节点的话，你觉得那个移动互联网黄金时期的光源能打几分？现在又能打几分？

郑烜乐：我想想看，当时我觉得可能有5分左右，现在可能有个9分左右，但是满分是100分。

投中网：是吗？这么谦虚。

郑烜乐：真的，我觉得我们还有很多不足，跟产业方合作的深度，在我看来还远远不够。L2F作为新设立的基金，能不能满足企业家LP的期待，还存在不确定性。

很多事情在逻辑层面上成立，但实际落地时会遇到各种意想不到的挑战。这种认知来源于做第一只基金的经验，当时我们就知道自己具备哪些能力优势，比如依托FA资源形成的项目覆盖网络、全市场信息分析能力、扎实的投后服务体系。理论上应该业绩非常好啊，但实际运作中发现仍然难以超越vintage。这个反差让我意识到，只思考战术是不够的，必须建立对产业周期的系统性认知和具有前瞻性的战略框架。

现在虽然已经基于战略搭建了新的体系，但现有解决方案是不是足够完善？是不是存在更高维的认知盲区？如果用十年后的眼光审视当下，或许现在只能打个4、5分，那时候也许能做到8、9分，那这个成长过程就直接用百分制来衡量会好一些。

投中网：FA这个行业在很多人的刻板印象里属于“门槛没有那么高”，但光源围绕这个平台做了很多延伸，一直在尝试各种新方向和新业务，背后的推动力是什么？

郑烜乐：我的一个价值观叫做“有用性”，就是建立自己这个人对于社会的有用性，建立这个组织对社会的有用性、对产业的有用性、对创业者的有用性。比如说，一个投行如果不能证明自己对客户有用，那这个投行就不应该存在。所以光源组织核心的底层逻辑就是“建立有用性”。我有一种“有用性不足”恐惧症，就怕自己没有用。我要先证明我对你有价值，然后你选择我。而光源可以成为被选的那一方，我们也相信“选择我们是最好的选择”。

投中网：这种追求有用性的价值观是怎么来的？你是85年的，今年刚40岁，回顾自己的人生，你觉得可以分为几个阶段？在每一个阶段，哪一些比较关键的人和事，让你蜕变成了今天的样子？

郑烜乐：其实要特别感谢宿华。我帮快手做第一轮融资的时候，是我最舒适的区域。当时帮他融A轮，融了2000万美金。后来我做了个项目，帮对方融了1.1亿美金。做了那个项目以后，过了一段时间，宿华来找我，说我们又要融新一轮了，要融1亿美金，问我有没有做过1亿美金的项目。他的意思是，你要能做，我就找你做，毕竟我们长期合作，比较信任，且你对我们这个行业很懂。如果你做不了1亿美金项目的话，那我只好去找别人。刚巧我最近就做过类似项目，然后我们就合作了。又过了一段时间，宿华说我这轮应该去找BAT聊聊，看看BAT能不能投我，问我做没做过BAT的项目。我说最近刚刚帮B站拿到腾讯的钱，我可以。

所以你看，最顶尖的企业家都是一群很务实的人，他们选择合作伙伴，不是单纯靠感情来维系的。前提是你真的能够给他带来价值，当然他们也在给你带来价值。所以我应该先建立能力，让我对他们有价值，最后来找我合作。而不是我什么都没有，但我跟你关系好，比如我给你情绪价值给到位了就能达成合作，这是不可能的。先建立“有用性”，“有用性”是那个“1”，别的都是后面的“0”。

投中网：回看2014年你选择创业做FA那个节点，当时有过几个不同的选择吗？

郑烜乐：那个时候是投中的榜单激励我创业的。投中的FA榜单，2013年上榜机构仅有3家，到了2014年，上榜机构也不过5家。相比VC、PE榜单动辄几十家的长名单，这个行业还是有很大空间的，于是就出来创立了光源。当时的选择其实很清楚，就是要创业，做点有价值的事。

除了那个榜单、那个故事、那个段子以外，还有一点就是我相信中国的企业家需要战略和资本方面的助力。因为中国的企业家和职业经理人的生态跟美国差异很大，美国拥有比较完善的CFO生态，而中国没有。所以，如果能把这个能力外化，可能会形成一个平台，有了这个平台，未来就能做很多事。

投中网：过去几年FA经历了创投行业的转型，其实是涉及到两端，一端是你们接触的这些项目方所在的产业在变，另外一端，投资机构其实也有很大变化，你觉得转型顺利的机构有哪些特质？

郑烜乐：其一是组织迭代能力，能否系统性地构建优秀年轻人才梯队的决策权重，通俗来讲就是能否重用最棒的年轻人；其二是领导者自身的进化能力，那些老板自己正值壮年还很能打的，一般都转型得不错。

投中网：这两年干投资还有一重挑战是，很多VC都会抱怨和政府打交道很难。像银河通用这个案例，光源帮他们集齐了北京、上海、深圳和香港四地的政府背景基金，你们是怎么应对这方面的变化的？

郑烜乐：这背后是我们持续十多年的系统化能力建设。从2018年确立产业科技投资战略以来，很多项目涉及到政府落地，我们专门组建了产业发展顾问团队引入政府资源支持，所以对跟政府合作的核心逻辑和具体的推动方式等都很了解。比如，2020年我们最有代表性的项目之一奕斯伟，股东名册背后都是各级政府和国家队。

投中网：但很多老板心态上不愿意转变，你是身先士卒去做这个事？

郑烜乐：一个老板啥事儿都身先士卒也挺累的。我们是整个组织都在往那个方向上建立能力。大家还是比较容易建立共识，能够理解这件事是对的。

投中网：那个逻辑其实是特别不一样的，这也是很多一级市场从业者觉得不舒适的地方。

郑烜乐：核心在于价值创造的优先级——如果这件事就是当前你一定要做的，那你就忘了自己有没有舒适的权利。对于我来讲，企业问题解决了、发展更好了，我就舒适。如果不能帮企业创造价值，我舒适有什么用呢？

投中网：你大学的时候还组过乐队，当过吉他手，现在内心还会觉得自己是一个摇滚乐手吗？那其实和你的本职工作很不一样，是一个比较感性，充满激情的工作。

郑烜乐：现在我每年年会都会表演，这其实也是为了圆自己的摇滚乐手梦。它本身是一件很有感染力的事情，当我们几个同事一起演出时，大家都非常开心，这是一个充满正能量的、极具感染力的体验。

投中网：现在日常还有时间练习吗？

郑烜乐：偶尔也会练，可以防老年痴呆。

投中网：也不需要这么早就担心吧。

郑烜乐：弹弹吉他，动动指头，还能预防老年痴呆，挺好的。主要是我自己喜欢这件事，这可能是我为数不多的爱好之一。

投中网：假如说给你一项超能力，有哪项超能力是你希望获得的？

郑烜乐：希望时间倒流。因为每当回顾过去，我总会思考在很多关键节点，如果能做得更好，就能为企业家们提供更多帮助，也就能更深入地参与每个时代进程。这是一种经常会思考历史和复盘的人希望获得的能力，但反正都是不可能拥有的。所以更好的选择还是活在当下，面向未来。

投中网：听说你也是一天睡三四个小时的那种人。好奇老板们都是怎么进行精力管理的？

郑烜乐：我现在其实也在调整，尽量保证五小时睡眠。倒不是硬撑，而是想尽可能把精力花在更重要的事上。因为你既然选择了那个更重要的事，肯定是因为这件事会解决很多别的问题。各种问题交织成一张网，里面会有些节点，你把这个点解开以后整个网就散了，所以要在这些点上多花精力。

投中网：那你现在精力花得最多，管得最细的是什么领域？

郑烜乐：主要三件事情。一块是战略管理和组织文化管理，第二块是学习新东西和开拓新业务，第三块是关键产业方的资源维护。

投中网：这两年流行的说法是“世界是个草台班子”，跟年轻投资人交流，发现他们对大佬也会有一个祛魅的过程。你可能是对一级市场最了解的人，现在在你心目中，这个领域真正做得特别厉害的人有哪些？

郑烜乐：这个很难说，但我觉得评判起来很简单，就看过去几年谁给LP分了最多钱，那基本就是最厉害的。当然，有人会说是运气好，难道运气不是能力的一部分吗？人家的运气好，就跟他多合作，跟好运宝宝多合作，你也会变得更幸运。